摘要：2017中国房地产业战略峰会大幕已落，但几天峰会形成的趋势判断、论辩成果与模式探讨到底是什么样的内容？华鸿嘉信参与此次峰会斩获殊荣的同时，又在这个行业的大平台上发出了怎样的声音？本期“他山之石”，我们一起分享2017年中国房地产业战略峰会百强峰会中，四大主题论坛的部门精彩论辩与观点。

“联结重构，唯有合作才有未来”主题论坛嘉宾：新希望地产总裁张明贵先生；中房地产总裁杨剑平先生；华鸿嘉信集团副总裁叶海斌先生；福晟集团副总裁吴继红先生；深业集团战略中心总经理周夕亚先生。

2017年中国房地产业战略峰会主题论坛现场
 

话题一：目前各位企业对外合作交流的现状，企业选择优秀的合作伙伴以及希望的合作伙伴有怎样的标准？

杨剑平先生：
合作的必要性方面，我们现在国际的大时代来讲都是讲究“大合作”，包括我们国家的一带一路，其实就是一个过亿的“大合作”，小合作不光是企业和个人之间的合作，人才的合作，也叫合作。作为我来讲，站在一个地产人的角度来看待房地产的合作，地产这块最大的资源优势在于土地和资金。我举个例子，关于土地方面的合作，企业之间的竞争无非是追逐市场的占有率和效率，但是在平时的实际上我接触到很多地方政府，他们也并不是价格竞争，反过来我们来看到合作，土地上面产出的最大的是产品，是什么样的产品？不是衣服不是皮鞋，是建筑的空间，建筑的空间就是生活的空间和生活的理念和价值，如果说土地的价格不断的飞涨，对于产品的塑造和带给购房者的回报不一定是一个很好的结果。作为我个人来讲，一个产品如果要做的好，意味着在产品上面也要有国际的视野，也要有品质的追求，也要有发挥销售产品的经济价值，和房地产上下游各个方面的合作是势在必行的，而且一定是站在合作的角度来看待。
我个人的见解认为在地产价值的创造上，应该是更多的寻求合作，尤其是在土地上面。无非把这个行业进入一个太高的价格空间的时候，势必对于价值的体现是有影响的。所以说包括我们这个行业内，我自己从事了二十几年的房地产开发，从地产的价值方面还是非常希望大家同行业各个单位之间，都要提倡合作，让大家对地产的价值能够用引领我们到一个新的时代，感谢大家！
 
叶海斌先生：
我们华鸿嘉信之所以能够做大，原来杨总在温州的时候我们是对手，后来我们成为了朋友成为了合作伙伴，合作的非常开心。这仅仅是我们的一种模式。
在合作当中，今天在座的有很多大公司都是我们的合作伙伴，比如说万科、碧桂园、绿城，我们都成了他们的合作伙伴。
我们华鸿嘉信在地产界年轻，但是是一个非常好的学生，我们非常清晰自己所处的位置，但是我们很好学，也学的很快。在学的过程当中华鸿嘉信一直秉持着自己的价值，我们的合作不仅是土地上的合作，实际上我们每个人的需求是不一样的，我们的定位比如说是在三四线城市，甚至是在五线，在四五线城市我们做的还是不错的，主要是我们的产品定位做的比较好。我们有很多伙伴只做一二线，我们有很重要的东西，就是客户资源的交换，客户资源里面我们有回乡的需求，大城市回乡的需求，同时我们在一些区域环境里面有一些很好的客户，可能要进一二线城市，这种交换目前是很少的，所以说这是在客户层面，我觉得我们有更多的共享和共赢的机会存在，也是一种趋势，也是一种肩并肩。
实际上我们还有很多的维度，比如说投资未来的变化，或者说净化，我们之间的投资也会越来越丰富，所以说在投资领域，我们以后可能会有互补性，互补肯定也是未来的趋势。更多的可能大家会想到的融资，实际上我们还有人才方面，我们的人才组合也是不一样的，像我们华鸿嘉信团队可能在专业水平领域不是最高，但是我们团队的协作、激情，是很多公司没有的。为什么别人这么大的公司都愿意找我们合作，肯定有我们独特的价值。我们也希望在未来有更多的地产大佬们能够和华鸿嘉信合作，谢谢！
 
周夕亚先生：
这个问题实际上刚才的主持人也在说，其实深业集团是深圳地方国企，在深圳市场基本上在前四，全国的规模和地位这几年在下降，也就是说我们的增速没有达到行业的水平。实际上我们自己也在思考这个问题，尤其是我们新一轮的公司战略，对公司未来的定义和我们的发展模式也做了一些深度思考。
我们提出了一个愿景“城市空间价值塑造者”，听起来很美好很空洞，实际上这个过程当中我们做了很多思考，深圳从深圳上海的特殊性，我们从上海一下飞机非常羡慕，很多地，我们的同事们都眼冒光，在深圳都找不到一块空的地。在这种情况下，深业在过去深圳的发展过程当中是受益者，城市更新不需要招拍挂，用城市更新的政策替代旧改，所以说深业在过去几年实现了五百万平米的城市更新确权资源。资源一直是有限的，我们也碰到同样的问题，从规模来讲我们是中小房企，一线城市的土地，上海可以拍，深圳的机会都不多，每年出让的土地基本上以产业功能为依据，而且深圳市政府对于自身整体城市的经济结构布局和产业用地的把控非常强势。
今天的主题是合作，我们在最近两年时间里，合作有三个转变，首先我们思考一个问题，刚才新希望的吴总也谈到了规模是一个很残酷的企业生存权问题，我们也在思考这个问题，作为一个中小型企业，我们更希望达到的是一个适度规模，也就是安全边际上的增长，不是不追求卓越，而是希望自己走的更稳健，在稳健的同时打造自己的核心能力。也就是说不是轻易能够被大鱼吃小鱼，而是找到合理的增长路径和逻辑，在这个过程当中，我们希望自己的定义是以市场的能力，用自己的功能，以功能为先合作，而我们的合作对象非常宽泛，在土地资源获取上，深圳有特殊性，过去一年通过我们的努力和深圳市政府签订了十平方公里的片区统筹，这是一个新的做法，希望产业为先、功能为先，然后才是开发运营，全部在一起，非常综合。
在这个过程当中我们也在寻找大量的资源，我们也在思考过去的资源怎么做，首先我们联结大家，在深圳福田区和平安的不动产合作，因为我们本身是平安的大股东之一，和平安不动产合作和政府一起签署，也联结金融资源。如果我们需要资源获取方式，除了招拍挂之外，另外一种自己能力的打造，我们在新一轮探讨了搭建我们的运营服务平台，运营能力是非常核心的能力，未来的房地产我们自己的判断开发能力只能说是生存的基本门槛，做好项目开发只是一个门槛，如果需要有竞争力，需要长期的运营。对于深圳、香港、上海这些一线城市，我们进入了存量市场，我们实际上在努力打造自己智慧园区的运营平台，我们商业管理的运营平台，既有自己打造的，也有合作打造的，也有各种做法。
另外一个方式，打造自己的产业能力，我们的深刻理解，也有可能和我们国企的基因有关，我们的产业能力希望打造产业基因，我们和深圳创意投成立了一百亿的科创基金，这样能够把更好的资源产业能力服务到政府，同时和政府关联方达成合作一致，实现自己的发展机会。
 
吴继红先生：
我们没有深业这么幸运，因为他们是国企，我们是民企，也不是大型的上市公司，应该说是我们这么多年走过来的合作之路，应该说是从开始是被动，后来才变成了主动，主要是我们在土地市场上主要的两种模式，一种就是招拍挂，由于福晟集团的整个战略布局主要是在一二线城市以及核心的一二线城市的外溢城市圈，意味着整个土地的成本是不会低的。在这种大型的央企和上市公司大家抢一块肉的市场竞争状态下，我们和很多当地的开发商一起抱团去招拍挂，这是一个最开始的被动。
第二个被动，我们有些城市进去的时候做旧改，旧改的地全在当地的小老板手里，要获取土地就要和他们合作，最开始我们是一种被动的合作，但是后来我们福晟集团非常具有合作基因，比较有开放的合作基因，所以说我们发现实际上我们在这个过程里面，也获取了快速发展的甜头。所以就变成了很多机制上全限下放上更多的支持合作的模式，所以说我们现在有60%基本上是通过合作的模式获取土地。

2017年中国房地产业战略峰会主题论坛现场
 

话题二：现在如何应对合作上的问题，以及下一个阶段如何看待合作的新模式与合作的新想法？

杨剑平先生：
合作的核心是共赢，优势互补应该讲是一个最大的表现。在地产也许一个资金密集型投资型行业里面，在实际的过程当中，各位老总讲到了我们困难的问题非常之多。在这里总结一下个人的一些经验和大家分享。
首先我认为在房地产领域合作要非常注重品牌的价值，品牌并不是一天一个月能做起来的，品牌这个方面的价值很容易让大家围绕着共同的价值观来进行充分的合作，在合作的过程当中会减少很多不必要的困扰。刚才几位老总也讲到了，地产可能在价格方面在利益方面，大家互相之间有一些侵占或者说冲突，包括竞争的激烈程度也是存在的，但是我相信大家去看一些大企业的胸怀和他们的品牌塑造还是有存在的价值的。
第二个再和大家分享一下，合作在于互相之间的取长补短，因为地产现在概念确实特别多，讲法也有很多，像小镇的产业地产，包括棚户区改造的，不同时期会推出新概念，这样一个开发过程方面，我相信每个企业有它的优势所在，大家把企业和企业之间的优势取长补短，我相信这是房地产开发能够凸显出来的很有优势的价值，或者说是产品的价值，或者说是我们能够在未来的整个社会做的贡献的价值。
第三个方面，我觉得房地产建设过程当中，用合同来约束。在经济条款方面应该有非常显著的合约约束和法律保障。
综合起来，我个人觉得通过充分的交流，包括今天下午这么好的活动，也增进了行业之间的交流、企业之间的交流，只有不断通过换位思考和交流，房地产行业并不是动物世界的生物链，我们做的是城市化的经营，我们提供的是更好的居住环境和大家安居乐业的环境。我的想法就是这样。
 
叶海斌先生：
我也谈一下个人看法，关于品牌价值问题，在全国范围来说，前十的公司品牌影响力很大，既然谈到了合作，肯定要找到合作的均衡点，大的公司和小的公司、中等的公司都会有合作，为什么有合作，肯定有一个平衡点，这个平衡点在哪里呢？不会简单的以我们全国范围内来评估品牌的价值，一旦一个大的公司，比如说碧桂园和我们合作，如果说在一个区域内，你觉得我的品牌价值有多高，必须是我来做，这样的话每个人都有自己的战略规划，那合作就没办法了，找补到平衡点，为什么宁愿合作，因为双方肯定是利益最大化，合作才会成为可能，在这个过程当中，我们在温州的瑞安这样一个小市场，你说华鸿嘉信的品牌大，还是碧桂园的品牌大，很难说，不能简单这样的去评判。我们的战略模式就是在一个地方做透做深，产品研发符合当地老百姓的需求，我们华鸿嘉信在一个地方很懂当地老百姓的想法，所以我们在一个地方做得很透，市场份额占的很大。我们的品牌价值甚至会超过他们，在一个小区域里面，所以我们的打法都是这种做法，很多人也在研究我们，为什么华鸿嘉信短短几年时间就从十五亿做到了两百多亿，这肯定有我们的道理，我们做的是这样的模式。
所以说我们也希望和大公司在一些区域上们合作，能找到这个平衡点，我们自己也一样，如果再做大一点，向更多的范围扩张的时候我们也要找到合作平衡点，找到更多的合作者，这也是一种趋势和方向。
 
周夕亚先生：
关于合作当中的问题，我们更多的是遇到项目当中的合作多一些，在早期的时候。实际上在合作的时候，大家也知道同行你有我有大家有。合作的时候最难的问题是大家能不能找到共同放大价值的机会，这个能力能不能通过合作，双方把合作资源进一步放大，创造出更好的东西，这是非常难的，尤其是同行的合作。实际上未来，刚才我们也谈过我们的合作的做法，我们反而更多的去趋向于在传统的资源上的合作，土地资源、金融资源的合作，这是我们大家都在朝前走的。我们现在重点关注的是能力上的合作，尤其是在我们和深创投建立一些产业的并购基金，这个大的产业并购基金最终的目的，对他们来说最终的目的是寻找金融资源，最终投好的企业，我们有境外的平台，对于我们来说，除了去投资好的企业，还希望把好的企业纳入深圳的版图来，我们和政府合作，提供更好的空间。这已经换了一个角度去谈，不是简单的土地合作，比如说我们和深圳地铁、前海我们也做过，因为他们是非地产企业，我们和他们合作的时候用我们的专业能力和他们合作。另外嫁接产业能力合作，未来我们在合作方式上的选择更多的是作为希望追求合理规模持续增长的企业来说，更多的用不可复制的能力的打造，就是所谓的护城河。
 
吴继红先生：
其实我们走过的路有点相似，一开始的合作就是项目合作，就是前端的资源合作。通过这几年合作以后，遇到的问题更多的是信任问题，大家合作总会有利益本位主义，老板之间有信任，不等于团队之间有信任，早期信任方面有一些问题，我们通过管理机制的调整，这个问题在这几年已经基本上解决了。所以说我们现在想的是如何能够更好的主动合作，这种主动合作主要是多个层面。
首先第一个层面，我们有一些大企业基本上在一二线，我们更多的是在一二线的外溢区域，所以说我们在区域上找一些，比如说我们因为在福州福建区生根，有一些企业在福建区做的不多，我们在他生根的区域做的不多的，相互做区域合作，我们也会找这种合作伙伴，这是一个区域上的合作。
第二个因为福晟集团主要两大产业，除了房地产还有全国三十强的福建六建，意味着我们可以在产业链上合作，就像我们当年进入郑州，实际上是福建六建新进去的，因为有很多闽系企业进入了，从产业链层面上我们进行深度的合作。
第三个，我们现在在合作的链条上除了刚才提到的土地合作以外，我们现在合作在房地产公司来说，应该说是更加深层次更加全面而且更加灵活。就是人与人之间的合作。我们现在的合作伙伴除了房地产企业，也有国企、央企，我们也会傍大款，也有和小型的房地产企业合作，也有和个人合作。
我们也遇到过，有些觉得反而不会愿意和太大的企业合作，因为觉得那些企业店大欺客，虽然说现在土地资源很稀缺，但是很多小老板愿意保持这种存在感，和太大的企业合作容易没了存在感，所以我们找土地方的时候，我们尽量找这一类的，他们容易接受。还有就是我们会通过，因为老板都是有区域性的特点，我们是粤商加闽商，有这种圈子，所以有合作感。现在所有的企业都在讲跟投，我们发现实际上有很多有能力有资源的高管在地产行业做了很多年，他们自己出来单干，但是现在这个年代想完全单干出来再慢慢成长这个时机已经过去了，我们和团队合作，和很多还是不一样的，自己组建一个团队，我们在一个片区合作，我们现在在几个小的区域已经做了这种合作，效果非常好。
所以说实际上地产合作现在应该是更加全方位也更加灵活，还有一点是必须配套机制，接下来怎么做，所有的授权体制、组织体系、机制体系，必须要全面拥抱合作这种模式，如果像过去一样，集团、区域、片区、项目公司这种级别进行授权，合作很难解决链条太长的问题，所以我们在这方面做了比较大的改进。

华鸿嘉信集团副总裁叶海斌先生